Enjeu  :

Quand la qualité est empêchée le travail rend malade. Comment agir ? Comment redonner puissance d’agir aux travailleurs ? Comment rendre à nouveau possible le travail bien fait ?
Le problème n’est pas uniquement de dénoncer ce qu’on fait aux salariés mais de comprendre ce que les salariés se font à eux-mêmes et donc ce qu’ils peuvent aussi pour eux-mêmes.

Exposé d’une situation exemplaire à La Poste dans le cadre d’une formation en vue de la modernisation des guichets. Il s’agit de changer un métier et de transformer notamment la relation à l’usager en relation au client. La formation se fait sous forme de jeux de rôles à l’aide d’un script, protocole de comportement correspondant à la nouvelle activité. Le formateur est un membre de l’encadrement.

Sandra joue la guichetière « comme d’habitude » : si le paquet « maison est bien solide et bien emballé elle ne propose pas à l’usager un paquet d’acheter un paquet tout prêt. Ce n’est pas la même chose si elle juge le paquet inadapté.
Le formateur : vous ne devez pas vous mettre à la place du client et lui dire ce que vous feriez à sa place. Vous devez cherchez ce que La Poste a de mieux à lui proposer en comprenant ses besoins latents.
Corinne : de mieux pour qui, pour lui ou pour La Poste ?
Le formateur : le client veut un « vrai professionnel ». Un Vrai professionnel c’est quelqu’un qui connait parfaitement ses produits.
Corinne : c’est sûr que si on se mettait à leur place on ne vendrait pas beaucoup.
Le formateur : et d’ailleurs vous ne vendez pas beaucoup, c’est pour ça que vous êtes en formation...

L’exemple permet de formuler quelques « remarques »

1) On peut être nombreux à penser que cette formation est le symptôme de la marchandisation des services publics. Mais ce n’est pas l’objet ici.

2) Ce qui est problématique dans cette situation de formation c’est le déni de la complexité du travail. Le formateur fait comme si il n’y avait qu’un seul critère de qualité du travail, en l’occurrence ici la performance commerciale.
Ce n’est pas ce critère qui pose problème en lui-même, c’est le fait de faire comme si il n’y en avait qu’un alors que par définition le travail est soumis à plusieurs critères de qualité, qui sont parfois contradictoires. Par exemple la première remarque de Corinne sous forme de boutade montre le conflit entre le critère de valeur commerciale et le critère de qualité du service rendu à l’usager.
Cette formation dénie la pluralité des critères et la complexité de la tâche de la guichetière, et donc sa professionnalité même. Elle dit elle-même que sa réponse à la demande du client « dépend » de la situation, par exemple du diagnostic qu’elle peut faire du colis maison. En fait son savoir faire va bien au-delà de la connaissance des produits de La Poste que lui demande le formateur.

En simplifiant son travail et en niant le fait que les critères de qualité entrent en conflit on va donc l’empêcher de bien faire son travail à ses yeux.
Le travailleur est un acrobate : confronté au réel il ne cesse d’opérer des compromis entre des critères conflictuels : qualité et quantité, santé, sécurité, service rendu, respect du public, efficacité...

3) Les controverses sur les critères de qualité existent aussi dans l’industrie mais elle s’intensifient dans les services parce que les critères de qualité y sont controversables par nature. Dans le service en effet l’objet du travail est l’activité d’autrui et la qualité est plus difficilement évaluable et mesurable (éducation, santé etc)

4) Plus le réel est complexe, plus les conflits de critères se font sentir et plus le travail requiert la délibération du travailleur.
Face à cela la réponse la plus fréquente consiste à tenter de simplifier le réel pour assurer l’efficacité. Ce sont les scripts, les protocoles, les « bonnes pratiques ».

Ce n’est pas seulement la réponse de l’encadrement à la complexité du réel, cela devient parfois la réponse du travailleur qui face à un réel trop complexe, à des dilemmes de critères trop violents adopte les protocoles pour se débarrasser de la complexité. C’est peine perdue, la complexité demeure et le travail n’est plus ni fait ni à faire, il est jugé mal fait par le travailleur lui-même qui en souffre.

Une autre voie consiste à créer la possibilité de délibérer collectivement sur les critères afin d’ »ajuster le tir » et de travailler plus efficacement.
Le collectif dont il est question ici n’est pas le collectif refuge confortable dans lequel on ne parle plus du travail, mais un collectif de travail dans lequel on est capable de dire et d’entendre que « ce n’est pas du bon travail », dans lequel se crée du dissensus, de la controverse qui devient un moyen de ne pas tricher avec le réel.

Ce collectif permet alors de regagner de la capacité d’agir en se confrontant aux contradictions du réel.

5) Quand l’activité est jugée ni faite ni à faire elle rend malade. Ce qui épuise ce n’est pas tant ce que l’on fait mais ce que l’on ne fait pas, le sentiment de n’avoir rien fait lors qu’on n’a pas arrêté de la journée. On distinguera la bonne fatigue issue de l’effort payant, dans lequel on se reconnaît, fatigue dont on se débarrasse facilement par le repos, de la mauvaise fatigue, celle qui fait perdre le sommeil qui vient de la qualité empêchée dans le travail et qui rend malade.

6) le rôle de l’organisation du travail.
Une définition du stress fait consensus dans le monde du travail : le stress se produirait quand le salarié n’a plus les ressources pour répondre aux exigences de l’organisation du travail.

On gagnerait à renverser cette définition : le stress se produit quand l’organisation du travail est trop faible pour permettre un travail de qualité.
Face à la situation de souffrance au travail deux types de réaction. Le premier est le plus répondu, il s’agit de considérer que les salariés sont trop petits, trop faibles pour se protéger des contraintes de l’organisation du travail et qu’il faut donc les protéger. C’est la logique hygiéniste qui a cours aujourd’hui et qui conduirait à terme à mettre un psychologue derrière chaque salarié.
Le second reviendrait à solliciter les travailleurs eux-mêmes pour que l’organisation du travail permette un travail de qualité.

7) Le management et le harcèlement
J. F Coppé, président groupe UMP à l’assemblée : passer de la gestion des ressources humaines à la gestion humaine des ressources. La réponse consiste ici à aplanir les conflits du travail, à les adoucir.

C’est illusoire : c’est justement quand on s’aveugle sur les conflits du travail que l’on a besoin d’une management oppressif. Le manager n’est pas le méchant, son rôle est de tenir le déni du conflit et c’est ce qui oppresse.
La brutalité du management, comme la judiciarisation des conflits au travail notamment avec le concept de harcèlement sont la conséquence d’une incapacité à organiser le travail.

8) Le conflit sur les critères de la qualité du travail est un conflit définitif. Par essence dans le travail le réel met les travailleurs en conflit. (C’est pourquoi le travail est source de politique).

La question est donc : comment ne pas tricher avec le réel ? Ce n’est qu’en se posant cette question que l’on rendra aux travailleurs leur puissance d’agir pour qu’ils fassent à nouveau autorité sur le travail qu’ils font. Ce qui exige qu’on en passe par le conflit de qualité et la controverse.

Si l’on ne veut pas se contenter de dénoncer l’organisation du travail, la « gouvernance du travail » mais changer l’organisation du travail elle-même il faut réinstaller les rapports de force dans le travail mais au bon endroit, et donc ne pas nier les conflits qui sont inhérents au travail.

Y. Clot conclut sur une formule qui pourrait être l’alternative au travail empêché : le travail soigné.